L’autovalutazione consente di perseguire vari obiettivi, ma non si devono sopravvalutare i suoi effetti. I due obiettivi principali dovrebbero essere la promozione della consapevolezza di problemi, carenze, ecc., e la comunicazione interna e scambio di punti di vista su ciò che deve essere fatto. Il cambiamento e il miglioramento possono essere avviati solo come risultato di questo processo.

Prima di iniziare l’autovalutazione, affinché il processo abbia senso, devono essere soddisfatte tre condizioni preliminari:

1. il team di dirigenti senior deve fornire sostegno e direzione al progetto con convinzione e impegno personale;

2. le risorse per eseguire il processo devono essere giustificate e disponibili;

3. si devono allocare le risorse necessarie per l’implementazione dei miglioramenti.

Si consiglia un processo in quattro fasi per l’implementazione di un primo passaggio di autovalutazione, che andrà poi ripetuto ciclicamente come opportuno. Le fasi si rifanno al ciclo PDCA e a quanto appreso nel Capitolo 3 di questo manuale. Il processo di autovalutazione in quattro fasi viene implementato attraverso i seguenti passaggi⁸:

Fase I: programmare l’autovalutazione

Nella fase iniziale si dovrà pianificare come organizzare e comunicare l’autovalutazione prevista all’interno dell’organizzazione.

Passaggio 1: come organizzare l’autovalutazione

1. Definire il campo d’azione e l’approccio: è importante decidere se coinvolgere l’intera organizzazione o solo alcuni dipartimenti. Per cominciare, si consiglia di focalizzarsi su aree selezionate con cura, che presentino buone possibilità di osservare un rapido cambiamento.

2. Nominare un leader del processo/responsabile della qualità.

Il leader del processo è responsabile dello svolgimento delle attività di autovalutazione, delle relative comunicazioni, della conformità al programma e infine di rendicontare e documentare i risultati.

Nominare una persona adatta a condurre il processo di autovalutazione è una delle decisioni fondamentali per il team di dirigenti senior. La persona nominata deve conoscere bene l’organizzazione di IFP e le sue modalità di comunicazione, avere basi solide in materia di gestione della qualità ed essere riconosciuta come idonea all’esecuzione di tali compiti da parte del personale e degli stakeholder esterni.

Se la persona nominata non ha un’esperienza sufficiente nella gestione della qualità, dovrà ricevere la formazione necessaria o essere affiancata da un esperto esterno che fornisca supporto e collabori alla moderazione del processo di autovalutazione.

Definite un programma di implementazione del processo: un periodo da quattro a sei mesi dovrebbe essere adeguato per il primo processo di autovalutazione; nel caso di organizzazioni di dimensioni maggiori potrebbe servire un periodo più lungo.

Passaggio 2: stabilire una strategia di comunicazione

1. Implementate un piano di comunicazione: la comunicazione costante è un fattore cruciale per un’autovalutazione efficace. Il piano di comunicazione deve definire i contenuti e i canali di comunicazione e considerare le esigenze dei singoli stakeholder.

2. Motivate lo staff ad impegnarsi nel processo di autovalutazione: i mezzi e lo stile di comunicazione devono puntare a creare un ambiente positivo e fornire fiducia e motivazione alle persone, affinché partecipino attivamente al processo di autovalutazione.

3. Prendete decisioni in merito al coinvolgimento degli stakeholder: chi deve essere incluso, come, a che punto del processo e con quale ruolo, chi deve ricevere informazioni, con quale livello di dettaglio e in quale fase.

Riquadro 46. Consiglio

Fase II: implementare l’autovalutazione

Passaggio 3: creare un team di autovalutazione

1. Composizione rappresentativa: l’autovalutazione deve essere eseguita da un team che comprenda le varie gerarchie e sia in grado di rappresentare tutti i livelli dell’organizzazione. I suoi membri devono conoscere i dipartimenti da valutare e decidere spontaneamente di far parte del team. Spesso, i dipendenti si sentono apprezzati quando specificamente chiamati in causa.

2. Dimensioni del team di autovalutazione: per garantire uno stile lavorativo efficace e relativamente informale, è preferibile creare team composti da 8-10 persone. Se occorre valutare l’intera organizzazione, sono necessari vari team che si occuperanno di temi diversi.

Passaggio 4: organizzare la formazione

1. Fate formazione per il team di autovalutazione: nell’arco di uno o due giorni, il team di autovalutazione dovrà imparare le nozioni fondamentali sulla gestione della qualità e su come condurre il ciclo PDCA, comprendere e concordare il processo di autovalutazione. In ogni caso, il responsabile della qualità dovrà fornire tutte le informazioni specifiche per il team di autovalutazione, compresi i criteri e gli indicatori principali necessari per valutare l’organizzazione di IFP.

2. Sviluppate competenze relative alla qualità in tutta l’organizzazione: oltre a formare il team, si dovranno tenere sessioni informative per tutti i dipendenti, affinché tutti comprendano pienamente il processo di autovalutazione e la sua importanza per lo sviluppo della qualità nell’organizzazione.

Riquadro 47. Contenuti della formazione per l’autovalutazione

Passaggio 5: intraprendere l’autovalutazione

1. Le valutazioni devono essere eseguite applicando strumenti affidabili che riflettano i criteri e gli indicatori concordati. Dichiarazioni e conclusioni dovranno basarsi su dati empirici e prove; laddove opportuno, si dovrà raccogliere feedback dai vari stakeholder.

2. Il team di autovalutazione dovrebbe raggiungere un certo consenso sui punti di forza e le principali aree che presentano margini di miglioramento nell’organizzazione.

3. Al team di autovalutazione è richiesto di suggerire qualche idea iniziale per un piano d’azione.

Riquadro 48. Consiglio

Passaggio 6: compilare un report con i risultati ottenuti

1. Un report di autovalutazione deve essere strutturato in modo chiaro, evidenziare i punti di forza e le aree che presentano margini di miglioramento, opportunamente dimostrati, e fornire idee per azioni di miglioramento.

2. È essenziale che i dirigenti senior accettino ufficialmente il report e, idealmente, lo approvino riconfermando il proprio impegno ad attuare le azioni di miglioramento.

Fase III: cambiare e migliorare

Contribuire a migliorare la qualità è uno degli obiettivi principali dell’autovalutazione ed è anche il mezzo per promuovere l’ulteriore sviluppo strategico dell’istituzione di IFP.

Passaggio 7: stabilire un piano di miglioramento

1. Integrate l’autovalutazione analizzando i fattori maggiori e minori che contribuiscono alla qualità.

2. Create una distinzione fra azioni correttive, la maggior parte delle quali possono essere implementate immediatamente, e adattamenti strutturali e innovazioni.

3. Attribuite delle priorità alle aree che necessitano un miglioramento e allocate le risorse necessarie per implementarlo.

Riquadro 49. Consiglio

Passaggio 8: comunicare il piano di miglioramento

1. Per assicurare il massimo livello possibile di accettazione è consigliabile informare tutti i dipendenti tempestivamente e apertamente sul processo di autovalutazione, i risultati che sono emersi e le conseguenti attività di miglioramento.

2. Le modalità e i mezzi di comunicazione possono essere basati sul piano e i principi elaborati nel Passaggio 2.

Passaggio 9: organizzare il cambiamento e il miglioramento

1. Assegnate responsabilità, attività, scadenze e indicatori per il monitoraggio del processo e i risultati delle azioni di miglioramento.

2. Coinvolgete i membri del team di autovalutazione nelle attività di miglioramento: in questo modo ripagherete i loro sforzi e stimolerete un ulteriore impegno da parte loro.

3. Assicuratevi che le persone siano pronte al cambiamento, fornendo loro conoscenze e competenze ulteriori, gestite con pazienza le resistenze, fornite supporto e dimostrate il vostro apprezzamento.

Riquadro 50. Consiglio

Passaggio 10: stabilire una strategia di sviluppo coerente

1. Eseguite un’analisi SWOT della vostra organizzazione e combinate i risultati della valutazione interna con quelli di un’indagine sulle condizioni preliminari esterne per un ulteriore sviluppo della vostra istituzione di IFP.

2. Modellate la vostra strategia di sviluppo identificando i punti di forza e fattori chiave esclusivi a vostra disposizione per un ulteriore sviluppo; eseguite un’analisi comparativa della vostra istituzione rispetto al maggiore competitor, per liberare il vostro potenziale inutilizzato.

3. Programmate la prossima autovalutazione: lo sviluppo della qualità deve essere costante e sostenibile. Sarà necessario ripetere l’autovalutazione, dopo un periodo minimo di un anno, massimo di tre.

Fase IV: assicurare lo sviluppo continuo della qualità

La fase finale va oltre l’autovalutazione, anche se si basa su di essa, poiché i suoi obiettivi principali sono creare una professionalità informata per la qualità all’interno della propria organizzazione ed evolvere verso una cultura della qualità.

Passaggio 11: rendere costante lo slancio per una qualità migliore

1. Affidate a un ufficio o a un responsabile della qualità il compito di consolidare il significato stesso di qualità, rendendo più professionali le attività ad essa finalizzate.

2. Preparatevi al riconoscimento esterno/accreditamento, che ha la funzione di verificare dall’esterno gli sforzi compiuti internamente per la qualità e migliorare la reputazione e l’attrattiva dell’organizzazione.

Passaggio 12: creare una cultura della qualità all’interno della vostra istituzione di IFP

1. Definite il fulcro attorno al quale ruota per voi la qualità, riflettendo su vari concetti e determinando il vostro approccio.

2. Riflettete sui vostri valori etici fondamentali che dovrebbero indirizzare la vostra organizzazione di IFP nel perseguire la propria visione, mission e obiettivi di qualità strategici.

3. Definite una visione e una mission ampiamente accettate nella vostra istituzione, per potenziarne l’identità aziendale, aumentare la capacità dello staff di riconoscersi in essa e dare slancio all’impegno del personale nei confronti della qualità.

4. Applicate continuamente le competenze trasversali enunciate nel ciclo MERI (Motivate people and mobilise resources - Motivare le persone e mobilitare le risorse) per garantire la presenza di una cultura della qualità nella vostra organizzazione (vedere Figura 22).

È importante assicurarsi che insegnanti, formatori e il resto del personale dell’istituzione conoscano e comprendano la logica del ciclo PDCA. Questo modo di pensare e agire dovrebbe essere parte integrante della quotidianità dell’istituzione di IFP ed essere utilizzato sistematicamente in tutte le sue aree operative, preparando il terreno per una cultura della qualità.

Oltre a integrare questa attitudine e questo comportamento nella vita dell’istituzione, per lo sviluppo di una cultura della qualità assumono grande importanza i fattori umani, promossi e incoraggiati dalle competenze trasversali, come evidenziato nel ciclo MERI (vedere Figura 22). Le competenze trasversali intrinseche al ciclo MERI completano e si contrappongono alle competenze pratiche del ciclo PDCA. Mentre le attività tecniche previste dal ciclo PDCA sono un prerequisito per istituire un sistema interno di gestione della qualità, il ciclo MERI combina gli ingredienti necessari per una cultura interna della qualità. La cultura della qualità necessita di altri elementi rispetto a quelli previsti dalle attività del ciclo PDCA; in essa entrano in gioco principalmente le relazioni umane caratterizzate dal rispetto comune e l’incoraggiamento reciproco.

Nel dettaglio, il ciclo MERI prevede le seguenti attività per rafforzare le relazioni interpersonali all’interno dell’organizzazione:

1. motivare le persone e mobilitare le risorse necessarie al miglioramento;

2. riconoscere e apprezzare l’impegno del personale e degli stakeholder;

3. riflettere e discutere sulle analisi, valutazioni e opinioni del personale e degli stakeholder;

4. informare e ispirare un miglioramento opportuno.

Figura 22. Il ciclo MERI

Fonte: CEDEFOP.

Riquadro 51. Domande su cui riflettere e opzioni per intraprendere ulteriori azioni