Se è impossibile pensare di costruire una casa senza avere un progetto, lo stesso vale per la qualità nell’IFP. Prima di passare all’azione, le persone fanno dei progetti e nelle istituzioni di IFP la progettazione è un processo quotidiano. Occorre programmare la distribuzione delle materie, l’assegnazione degli insegnanti e l’utilizzo dei materiali didattici, oltre che le valutazioni degli studenti e le cerimonie per la consegna dei diplomi.

Tuttavia, programmare la qualità significa programmare in modo strategico, cioè non solo trovare soluzioni a breve termine o correggere gli errori che si sono verificati, bensì migliorare l’intera organizzazione e in particolare il suo processo centrale di insegnamento e apprendimento. Non da ultimo, programmare la qualità significa sviluppare una strategia di gestione della qualità.

Una strategia deve fornire le risposte alle seguenti domande:

1. quali risultati si devono ottenere;

2. come ottenerli, per mezzo di chi ed entro quando;

3. quali risorse servono.

Pertanto, un’istituzione di IFP deve definire i propri obiettivi strategici, attività e risorse. Di conseguenza, la programmazione strategica può essere intesa come sviluppo di un piano coerente per raggiungere gli obiettivi definiti dall’istituzione stessa con risorse opportunamente prestabilite e con la sistematizzazione delle attività rispetto a tali obiettivi.

Riquadro 6. Proposte della raccomandazione EQAVET

Essendo organizzazioni complesse, le istituzioni di IFP raramente hanno un solo obiettivo. Ecco perché nella programmazione strategica gli obiettivi vengono ordinati in base a una gerarchia (vedere allegato, Sezioni 1.1, 1.2, 1.29). La posizione gerarchica più alta è occupata da un principio generale e condiviso, una visione del ruolo futuro dell’organizzazione, che nella maggior parte dei casi è volutamente vaga. Nel Capitolo 6 si approfondirà l’importanza di tale visione, con istruzioni su come crearla e modellarla. Nella fase attuale, ai fini della programmazione strategica, è più importante osservare più da vicino le questioni operative, in quanto è necessario pianificare alcuni passaggi aggiuntivi per garantire il raggiungimento degli obiettivi strategici.

La programmazione strategica nell’insegnamento e apprendimento potrebbe essere rappresentata come nell’esempio seguente (vedere Figura 4): l’obiettivo principale è ammodernare il processo di apprendimento, mentre gli obiettivi secondari sono potenziare l’autoapprendimento e l’uso di e-learning/risorse educative aperte. Gli insegnanti e i formatori devono sviluppare attività e fornire istruzioni per l’autoapprendimento, oltre a materiali idonei per l’e-learning attraverso attività specifiche.

Figura 4. Esempio di programmazione strategica

Fonte: CEDEFOP.

Per quanto riguarda le risorse educative aperte, sono necessarie una piattaforma di apprendimento e attrezzature supplementari. Inoltre, insegnanti e formatori devono essere autorizzati a dedicare parte delle loro ore di lavoro alla propria preparazione, e si potrebbero offrire loro corsi di aggiornamento, affinché svolgano le nuove attività con professionalità. Il tempo necessario potrebbe essere ricavato esonerandoli da altre attività, come la sostituzione di altri insegnanti o mansioni di segreteria e amministrative.

Per verificare in un secondo momento il raggiungimento degli obiettivi strategici, questi devono essere realistici e sufficientemente specifici. Impostare dei traguardi aiuta ad essere realisti. Ad esempio, si potrebbe stabilire un numero realizzabile di corsi di IFP per ciascun dipartimento e determinare per ogni corso una percentuale realistica di apprendimento autonomo e, laddove pertinente, di e-learning/risorse educative aperte.

Nelle fasi successive della programmazione strategica, i dipartimenti devono assegnare le attività ai singoli insegnanti, definendo così responsabilità personali chiare. Inoltre, è necessario fissare tappe e scadenze (quali sono i progressi da raggiungere entro un mese, tre mesi o metà anno scolastico?), differenziandole per dipartimenti e programmi di IFP, giacché potrebbero avere caratteristiche non omogenee.

Il dipartimento preposto alla gestione della qualità deve essere responsabile delle seguenti fasi della programmazione strategica. In primo luogo, deve definire indicatori appropriati per monitorare processo e risultati. Nell’esempio riportato sopra, il numero di insegnanti che hanno completato corsi di aggiornamento può essere monitorato come indicatore del processo, mentre il numero di attività sviluppate per l’autoapprendimento può essere usato come indicatore del risultato. In secondo luogo, il dipartimento di qualità deve determinare come sono organizzati il processo di monitoraggio e la valutazione dei risultati, e quali strumenti di misurazione potrebbero essere utilizzati per determinare se le attività e le istruzioni sviluppate per l’autoapprendimento sono idonee e gradite agli studenti/allievi.

Riquadro 7. Indicatori

Il coinvolgimento degli stakeholder nella programmazione e nello sviluppo della qualità all’interno di un’istituzione è imprescindibile, anche se il livello di partecipazione deve essere diversificato per area, in relazione alle responsabilità e agli interessi di ciascuno (vedere Tabella 3.1 e allegato, Sezione 1.37). Ovviamente, rispetto alla qualità dell’insegnamento e apprendimento, insegnanti e formatori sono gli stakeholder principali, sebbene anche i dirigenti senior e gli studenti/allievi debbano potersi esprimere e rivestire un ruolo importante, poiché gli effetti degli obiettivi programmati ricadono direttamente su di loro. Nella programmazione di insegnamento e apprendimento, gli stakeholder esterni devono contribuire fornendo consigli in virtù della loro esperienza, mentre i responsabili della gestione della qualità devono rivestire un ruolo di supporto, definendo indicatori appropriati e strumenti per il monitoraggio e la valutazione degli obiettivi di qualità auspicati. La gestione della qualità ha una funzione di supporto anche nello sviluppo della qualità nei processi organizzativi, mentre ricopre un ruolo decisivo nella creazione di un sistema di gestione della qualità efficace all’interno dell’istituzione. Il team di dirigenti senior deve contribuire con un atteggiamento proattivo in tutte le aree, ma è responsabile della qualità nella gestione complessiva dell’organizzazione.

Tabella 1. Grado di coinvolgimento degli stakeholder nelle varie aree dello sviluppo della qualità

Fonte: CEDEFOP.

La Figura 5 presenta una visione d’insieme delle varie fasi del processo di programmazione strategica e di come tali fasi si basino l’una sull’altra. È necessario che lungo tutta la fase di programmazione vi sia un flusso continuo di comunicazione e coordinamento fra i vari stakeholder, organizzata dal dipartimento preposto alla qualità, sotto la responsabilità dei dirigenti senior. Nei prossimi capitoli, si tratterà più a fondo l’organizzazione del coinvolgimento degli stakeholder in termini operativi.

Figura 5. Fasi principali del processo di programmazione strategica

Fonte: CEDEFOP.

La programmazione strategica della qualità viene affrontata solitamente in una prospettiva a lungo termine, distribuita su più anni, ma viene rivista e adattata alla luce dei progressi raggiunti con cadenza annuale, in gran parte in concomitanza con la preparazione del programma annuale dei corsi. Tuttavia, il raggiungimento delle tappe lungo il percorso della qualità può essere monitorato con maggiore frequenza, spesso parallelamente all’implementazione delle attività che ad essa conducono. La Sezione 3.2 comprende un approfondimento sul monitoraggio in tempo reale delle attività.

Riquadro 8. Domande su cui riflettere e opzioni per intraprendere ulteriori azioni