La autoevaluación permite plantear varios objetivos, pero su efecto no se debe sobrevalorar. Los dos objetivos principales deben ser concienciar sobre los problemas y las deficiencias, e integrar planes de comunicación interna e intercambio de opiniones sobre lo que se debería hacer. Solo si se logran estos dos objetivos, se puede esperar que comiencen el cambio y la mejora.

Antes de comenzar la autoevaluación, hay que satisfacer tres requisitos; de lo contrario, el proceso no tendrá sentido:

1. El equipo de alta dirección debe apoyar y dirigir el proyecto con convicción propia y con un compromiso personal;

2. Los recursos que se van a utilizar se deben justificar y han de estar disponibles;

3. Los recursos necesarios para las mejoras deben estar reservados.

Se recomienda seguir un proceso de cuatro fases para poner en marcha la primera parte de la autoevaluación, que más tarde se repetirá en ciclos. Las fases se basan en el ciclo PDCA que se ha explicado en el capítulo 3 de este manual. Para que se inicie el proceso de autoevaluación, hay que aplicar los pasos que se explican a continuación⁸:

Fase I: Planificación de la autoevaluación

En la fase de inicio, se planifica la manera de organizar y, posteriormente, comunicar la autoevaluación prevista en la organización.

Paso 1: organizar la autoevaluación

1. Definir el enfoque y el alcance. Es importante decidir si se debe incluir toda la organización o solo algunas partes. Para empezar, se recomienda centrar la atención en unas cuantas áreas cuidadosamente seleccionadas en las que existan oportunidades de una mejora rápida.

2. Seleccionar un gestor de la calidad o líder del proceso.

El líder del proceso es responsable de las actividades de autoevaluación, la comunicación, el cumplimiento del calendario, la creación de informes y la documentación de resultados.

Una de las decisiones básicas que toma el equipo de alta dirección es seleccionar a la persona adecuada para liderar el proceso de autoevaluación. Esa persona debe estar familiarizada con el centro de FP y con sus canales de comunicación. Además, ha de tener un conocimiento sólido sobre gestión de la calidad y ser reconocido por parte del personal y de las partes interesadas externas como apto para llevar a cabo esas tareas.

Si la persona seleccionada no tiene suficiente experiencia en gestión de la calidad, debe recibir la formación pertinente, o un experto externo ha de proporcionarle apoyo y tutelarlo durante el proceso de autoevaluación.

Por otro lado, es necesario definir un calendario para poner en práctica el proceso: para la primera parte del proceso de autoevaluación, el periodo suele abarcar entre cuatro y seis meses; las organizaciones grandes necesitan más tiempo.

Paso 2: establecer una estrategia de comunicación

1. Implementar un plan de comunicación. La comunicación continua es un factor crucial para que la autoevaluación tenga éxito. El plan de comunicación debería definir el contenido y los canales de comunicación, así como considerar las necesidades individuales de las partes interesadas.

2. Motivar al personal para que se implique en el proceso de autoevaluación. El estilo y los medios de comunicación han de crear un entorno positivo, de confianza y motivación, para que los empleados participen activamente en el proceso.

3. Decidir la integración de las partes interesadas. Aquí se toman decisiones como las siguientes: a quién hay que incluir, cómo se debe hacer, en qué etapa del proceso y con qué función, quién debe recibir información y con qué detalle, y en qué fase.

Cuadro 46. Consejo

Fase II: Implementación de la autoevaluación

Paso 3: formar un equipo de autoevaluación

1. Composición representativa. Llevará a cabo la autoevaluación un equipo multijerárquico que represente al centro. Sus miembros deberían conocer los departamentos para evaluar y participar de forma voluntaria en el equipo. Los empleados suelen agradecer que se dirijan específicamente a ellos.

2. Tamaño del equipo de autoevaluación. Para asegurar un estilo de trabajo efectivo y relativamente informal, lo ideal son equipos de entre 8 y 10 participantes. Si se va a evaluar toda la organización, se deben formar varios equipos que aborden diferentes temas.

Paso 4: organizar la formación

1. Formar al equipo de autoevaluación. En reuniones de uno o dos días, el equipo de autoevaluación debe aprender los fundamentos de la gestión de la calidad y el funcionamiento del ciclo PDCA; ha de comprender el proceso de autoevaluación. En cualquier caso, el gestor de la calidad tiene que proporcionar una guía que contenga la información relevante para el equipo de autoevaluación, incluyendo los criterios e indicadores necesarios para evaluar un centro de FP.

2. Desarrollar las competencias de la calidad en toda la organización. Además de la formación del equipo, hay que realizar sesiones informativas con todos los empleados; de este modo, se tiene la seguridad de que se comprenden el proceso de autoevaluación y la importancia que reviste para el desarrollo de la calidad en la organización.

Cuadro 47. Contenido del programa de formación en autoevaluación

Paso 5: desarrollar la autoevaluación

1. Las valoraciones se deben realizar aplicando herramientas fiables que reflejen los indicadores y los criterios acordados. Las declaraciones y conclusiones se deben basar en datos empíricos y pruebas; en su caso, se deben recoger las opiniones de las partes interesadas.

2. El equipo de autoevaluación debería alcanzar consenso sobre las fortalezas y las áreas susceptibles de mejora en la organización.

3. Se pide al equipo de autoevaluación sugerir algunas ideas para el plan de acción.

Cuadro 48. Consejo

Paso 6: elaborar un informe de los resultados

1. El informe de la autoevaluación tiene que estar estructurado de forma clara; ha de abordar tanto los puntos fuertes como las áreas susceptibles de mejora, tomando como base evidencias relevantes; asimismo, debe proporcionar ideas para ejecutar acciones de mejora.

2. Es fundamental que la alta dirección acepte de forma oficial el informe y que, idealmente, lo apruebe, confirmando de nuevo su compromiso de implementar las acciones de mejora.

Fase III: Cambio y mejora

Uno de los objetivos principales de los esfuerzos de la autoevaluación es contribuir a la mejora de la calidad; eso también significa fomentar futuras estrategias de desarrollo en el centro de FP.

Paso 7: establecer un plan de mejora

1. Complementar la autoevaluación mediante el análisis de los factores de mayor y de menor importancia que contribuyen a la calidad.

2. Distinguir entre las acciones correctivas que se pueden poner en marcha de una forma inmediata, y las adaptaciones estructurales e innovaciones.

3. Priorizar las áreas de mejora y asignar los recursos necesarios para su funcionamiento.

Cuadro 49. Consejo

Paso 8: comunicar el plan de mejora

1. Para asegurar una aprobación lo más amplia posible, es aconsejable informar a todos los empleados abiertamente sobre el proceso de autoevaluación, sus resultados y las actividades de mejora consiguientes.

2. Los modos y medios de comunicación se pueden basar en el plan y en los principios elaborados en el paso 2.

Paso 9: organizar el cambio y la mejora

1. Asignar las responsabilidades, las actividades, las fechas límite de entrega y los indicadores, con el fin de monitorizar el proceso y los resultados de las acciones de mejora.

2. Integrar a los miembros del equipo de autoevaluación en las actividades de mejora. Este puede ser un modo de recompensar sus esfuerzos y estimular su compromiso.

3. Asegurar la disposición para el cambio proporcionando competencias y conocimientos añadidos, tratando con paciencia la resistencia de las personas y proporcionando atención y consideración.

Cuadro 50. Consejo

Paso 10: establecer una estrategia de desarrollo coherente

1. Llevar a cabo un análisis DAFO de la organización y combinar los resultados de las evaluaciones internas con los resultados de una investigación sobre las condiciones externas previas, para el futuro desarrollo del centro de FP.

2. Dar forma a la estrategia de desarrollo identificando las fortalezas y los factores clave para el futuro desarrollo; comparar el centro con los competidores más fuertes para explotar, así, su potencial oculto.

3. Planificar la siguiente autoevaluación. El desarrollo de la calidad necesita continuidad y sostenibilidad en el tiempo. Hay que repetir las autoevaluaciones después de un año y no más tarde de los tres años.

Fase IV: Aseguramiento del desarrollo continuo de la calidad

La última fase se construye sobre la autoevaluación, pero va más allá, ya que sus principales objetivos son: crear una profesionalidad instruida en lo relativo a la calidad en el centro y desarrollar una cultura de la calidad.

Paso 11: estabilizar el impulso para una mejor calidad

1. Establecer un departamento de la calidad o un gestor de la calidad en la organización, para profesionalizar aún más los esfuerzos en lo relativo a la calidad y fortalecer su significado.

2. Prepararse para una acreditación o reconocimiento externo que sirva para verificar los esfuerzos internos en calidad, y que mejore la reputación y el atractivo de la organización.

Paso 12: crear una cultura de la calidad en el centro de FP

1. Definir el enfoque respecto a la calidad, reflejándolo en diferentes conceptos y construyendo un punto de vista propio.

2. Reflexionar sobre los valores éticos básicos que permiten dirigir el centro de FP a la hora de buscar la visión, la misión y los objetivos estratégicos de la calidad.

3. Definir una visión y una misión ampliamente aceptadas para definir la identidad corporativa del centro, fortalecer la identificación del personal con ellas e impulsar su compromiso con la calidad.

4. Aplicar de forma continua las habilidades sociales articuladas en el ciclo MERI para asegurar una cultura de la calidad en la organización (ver figura 22).

Hay que asegurarse de que los profesores, los formadores y otros empleados del centro conocen y comprenden la lógica del ciclo PDCA. Este modo de pensar y actuar se debe integrar en su vida diaria en el centro y se ha de usar sistemáticamente en todas las áreas operativas, preparando, así, el camino hacia una cultura de la calidad.

Además, el desarrollo de una cultura de la calidad está intensamente influido por factores humanos que se apoyan en el uso de unas habilidades sociales apropiadas, tal como se explica en el ciclo MERI (ver figura 22). Las habilidades sociales inherentes al ciclo MERI son el complemento y el contrapunto de las habilidades técnicas que se abordan en el ciclo PDCA. Mientras que las habilidades del ciclo PDCA son un requisito esencial para establecer un sistema interno de gestión de la calidad, los ciclos MERI articulan los diversos componentes necesarios para crear una cultura de la calidad interna. La cultura de la calidad precisa más actividades que las previstas en el ciclo PDCA; se producen, principalmente, mediante relaciones sociales caracterizadas por el respeto y el mutuo apoyo.

En detalle, el ciclo MERI prevé las siguientes actividades para el fortalecimiento de las relaciones interpersonales en el seno de una organización:

1. Motivar a las personas y buscar recursos para realizar mejoras;

2. Agradecer y valorar el compromiso del personal y de las partes interesadas;

3. Reflexionar y discutir sobre las valoraciones, las evaluaciones y las opiniones del personal y de las partes interesadas;

4. Inspirar e informar sobre las mejoras más convenientes.

Figura 22. Ciclo MERI

Fuente: CEDEFOP.

Cuadro 51. Preguntas para reflexionar y opciones de acción futura