L’analisi di punti di forza, debolezze, opportunità e minacce (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats, SWOT) fornisce un quadro generale per l’identificazione di tali elementi che, nell’ambito di una istituzione di IFP, si ripercuotono sul suo sviluppo strategico. Si tratta di uno strumento metodologico per sviluppare una strategia coerente per l’intera istituzione, basato su un’analisi valida e una valutazione affidabile dei fattori interni ed esterni che influenzano l’organizzazione. Lo strumento è in grado di fornire una sintesi della situazione di un’organizzazione, basata sulle analisi più dettagliate condotte nelle fasi precedenti del ciclo PDCA.

Mentre le analisi precedenti si concentravano sul raggiungimento di risultati interni, un’analisi SWOT mira a combinare i risultati di valutazione interni con quelli ottenuti da un’indagine sulle condizioni preliminari esterne, per lo sviluppo ulteriore dell’istituzione di IFP. L’analisi interna dei punti di forza e debolezza ha come obiettivo evidenziare i mancati successi su cui intervenire e i punti di forza da sviluppare ulteriormente.

Figura 13. Valore strategico di un’analisi SWOT

Fonte: CEDEFOP.

L’analisi dei fattori esterni deve identificare le opportunità e minacce davanti alle quali si potrebbe trovare in futuro l’organizzazione. Pertanto, un’analisi SWOT è uno strumento idoneo a trasformare i risultati delle valutazioni e analisi interne sulle tendenze future in una strategia di sviluppo coerente per l’istituzione, comprensiva di una strategia per lo sviluppo continuo della qualità.

Tabella 3. Componenti di un’analisi SWOT

Fonte: CEDEFOP.

L’analisi SWOT è un’indagine realistica e aperta a ulteriori approfondimenti sulla situazione attuale e futura di un’istituzione, che comprende fatti empirici e dati sulle tendenze più marcate della IFP in Europa e nella propria area di appartenenza. Oltre all’analisi di studi e report di ricerca pertinenti, è importante anche favorire il contatto con esperti, istituti di ricerca e agenzie di sviluppo. Una volta identificate le opportunità e i rischi principali, occorre valutarne il potenziale impatto sull’istituzione. Il passaggio critico consiste nel collegare i fattori interni a quelli esterni: l’analisi SWOT mira a identificare la migliore strategia di sviluppo che permetta all’istituzione di sfruttare le opportunità, tenendo conto dei propri punti di forza e debolezza.

I punti di forza esclusivi sono fattori chiave particolarmente utili per lo sviluppo futuro, occorre quindi mettere al centro della strategia quelli che contraddistinguono la propria istituzione (vedere anche la Sezione 3.5.2 sul benchmarking).

Come nel caso di altre attività orientate alla qualità, l’analisi SWOT e la conseguente creazione di una strategia devono essere svolte in collaborazione con gli stakeholder interni ed esterni. Applicando questo approccio dovrebbe essere possibile definire una strategia di sviluppo che integri esperienze di segmenti economici e sociali diversi della società. Far partecipare una vasta gamma di esperti e stakeholder provenienti da background diversi significa organizzare questo processo in un circolo composto da più fasi, simile al ciclo PDCA, con singoli passaggi che contemplino dati tangibili ma anche le conoscenze immateriali dei partecipanti, analisi e riflessioni condivise, per trarre conclusioni appropriate finalizzate ad azioni ulteriori che portino a perfezionare la propria strategia di sviluppo (vedere la Figura 14).

Figura 14. Modellare una strategia di sviluppo

Fonte: CEDEFOP.

Idealmente, ogni passaggio del ciclo deve contribuire alla definizione di un quadro più chiaro della situazione empirica e delle tendenze future, ottimizzando così la strategia di sviluppo. Una programmazione organizzata come processo comune di apprendimento offre vantaggi non solo in termini di qualità della strategia. Con lo scambio comune di esperienze e l’elaborazione congiunta di nuovi spunti di riflessione, i rapporti collaborativi fra gli attori si intensificano e si crea un clima di fiducia reciproca.

A causa di esigenze di innovazione sempre maggiori nella IFP, lo sviluppo della qualità non procede in maniera lineare, ma costituisce un processo multidimensionale. Le istituzioni di IFP si devono continuamente adattare ai cambiamenti sempre più rapidi del mondo delle imprese e delle richiesta di nuove capacità e competenze da parte del mercato del lavoro. Quindi, sviluppo strategico della qualità significa ripetere continuamente il ciclo ed essere pronti a imparare, adattarsi e innovare.

Identificare le nuove tendenze esterne e le richieste del mercato del lavoro e garantire una risposta appropriata da parte della propria organizzazione rappresenta una sfida continua. Ma non tutti i nuovi percorsi si riveleranno adatti alla propria organizzazione e ai propri punti di forza. Occorre prima analizzare attentamente il significato degli sviluppi esterni della strategia della propria organizzazione, quindi intraprendere una serie di attività di adattamento e cambiamento per dare una connotazione pratica alle analisi strategiche, a livello del proprio profilo e della definizione dei programmi di IFP che si offrono (vedere Figura 15).

Figura 15. Adattare la strategia

Fonte: CEDEFOP.

1. Potrebbe essere necessario progettare nuovi programmi di IFP, nonché adattare e modificare quelli esistenti, sia nei contenuti che nelle modalità di attuazione.

2. Seguirà la programmazione dei processi di insegnamento e apprendimento; potrebbero essere necessari nuovo personale, attrezzature e materiali didattici.

3. Deve essere organizzata l’attuazione dei programmi nuovi e di quelli adattati.

4. È necessario assicurare la presenza di attività di monitoraggio e misurazione di risultati, analisi e ulteriore miglioramento.