El análisis de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (DAFO) proporciona una estructura general que facilita la tarea de identificar los puntos fuertes y débiles del centro de FP, así como también las amenazas y las oportunidades para su desarrollo estratégico. Consiste en una herramienta metodológica para desarrollar una estrategia coherente de desarrollo para el centro en su conjunto, que se basa en las evaluaciones válidas y las valoraciones fiables de los factores externos e internos que influyen en la organización. Esta herramienta ofrece una visión resumida de la situación en la que se encuentra la organización, basándose en el análisis más detallado que se ha llevado a cabo en fases previas del ciclo PDCA.

Mientras que en los análisis anteriores nos hemos centrado en los logros internos, un análisis DAFO trata de combinar los resultados de las valoraciones internas con los resultados de una investigación sobre las condiciones previas externas, para un futuro desarrollo del centro de FP. Un análisis introspectivo de los puntos fuertes y los puntos débiles muestra los aspectos positivos que se podrían desarrollar más y los fallos que se deben corregir.

Figura 13. Importancia estratégica de un análisis DAFO

Fuente: CEDEFOP.

En el análisis de los factores externos, hay que identificar las oportunidades y las amenazas a las que se podría enfrentar la organización en el futuro. Por tanto, un análisis DAFO es una herramienta apropiada para transformar los resultados de una evaluación interna y un análisis de las futuras tendencias, en una estrategia coherente de desarrollo para el centro, incluyendo una estrategia para una mejora continua de la calidad.

Tabla 3. Componentes de un análisis DAFO

Fuente: CEDEFOP.

Un análisis DAFO es una investigación abierta y concisa de la situación presente y futura de una institución. Incluye el análisis de los datos y hechos empíricos sobre las tendencias que persisten para un centro de FP en Europa y en una región concreta. Hay que evaluar informes de estudios e investigaciones relevantes; asimismo, se debe favorecer el contacto con expertos, instituciones de investigación y agencias de desarrollo. Una vez que se han localizado las principales oportunidades y amenazas, se tiene que evaluar el impacto potencial que tienen en el centro. Es esencial relacionar los factores externos e internos: un análisis DAFO tiene como objetivo identificar la estrategia de desarrollo que permitirá a la institución sacar el máximo provecho de las oportunidades, teniendo en cuenta sus puntos fuertes y débiles.

Las fortalezas únicas son los factores clave que están bien integrados en la organización para su futuro desarrollo; por eso, la estrategia se basa en los puntos fuertes que distinguen a un centro de los demás (ver también la sección 3.5.2, sobre evaluación comparativa).

Al igual que sucede con otras actividades orientadas a la calidad, el análisis DAFO y el desarrollo posterior de las estrategias se han de realizar en colaboración con las partes interesadas internas y externas. La aplicación de este enfoque debe permitir la integración de experiencias de diferentes sectores sociales y económicos, a la hora de establecer una estrategia de desarrollo. La incorporación de una gran variedad de expertos y partes interesadas con formación y experiencias diferentes, significa organizar este proceso como un ciclo de múltiples fases, similar al ciclo PDCA: con etapas individuales en las que se considere tanto la información tangible como el conocimiento intangible de los participantes, con análisis y reflexiones comunes, y con conclusiones para acciones futuras; de este modo, se irá conformando continuamente la estrategia de desarrollo (ver figura 14).

Figura 14. Conformación de la estrategia de desarrollo

Fuente: CEDEFOP.

Lo ideal sería que cada fase del ciclo contribuyera a construir una imagen clara de la situación empírica y de las tendencias futuras, para, así, poder optimizar la estrategia de desarrollo. Si la planificación se estructura como un proceso de aprendizaje común, no solo resultará beneficiada la calidad de la estrategia. A través del intercambio de experiencias comunes y de la producción conjunta de nuevas percepciones, las relaciones de cooperación entre las partes interesadas se intensificarán y se creará un clima de confianza.

A causa de la creciente necesidad de innovaciones en la FP, la calidad no se está desarrollando de forma lineal, sino que se trata, más bien, de un trabajo multidimensional. Los centros de FP tienen que adaptarse continuamente a los rápidos cambios que se producen en el mundo de los negocios y a la siempre variable demanda de habilidades y competencias en el mercado laboral. Por lo tanto, el desarrollo estratégico de la calidad significa pasar de forma reiterada por el ciclo PDCA, y tener una disponibilidad continua para aprender, adaptarse e innovar.

Es un desafío continuo identificar las tendencias externas y las demandas en el mercado laboral, así como asegurar una respuesta adecuada de la organización. Pero no todas las nuevas directrices encajarán en la organización ni se corresponderán con sus puntos fuertes. En primer lugar, es preciso analizar rigurosamente la importancia del desarrollo externo para la estrategia de la organización; esto permitirá llevar a cabo actividades de adaptación y cambio que lleven sus percepciones estratégicas al terreno, hacia su perfil particular y hacia la ejecución de los programas de FP ofertados (ver figura 15).

Figura 15. Adaptación de la estrategia

Fuente: CEDEFOP.

1. Se deben diseñar los nuevos programas de FP; los existentes, se han de adaptar y cambiar, tanto en sus contenidos como en sus métodos pedagógicos.

2. Los procesos de planificación del proceso de enseñanza/aprendizaje irán seguidos; se podría necesitar nuevo personal, equipamiento y material de aprendizaje.

3. Se debe organizar la realización de programas nuevos y adaptados.

4. Se precisa asegurar la monitorización y la medición de los resultados, el análisis y las futuras mejoras.