Resulta inconcebible construir una casa sin hacer una planificación previa; esto mismo sucede con la calidad en un centro de FP. Los individuos hacen planes antes de actuar y en los centros de FP esto también es un proceso diario. Se necesita una planificación de las asignaturas, de la distribución de los profesores y del uso del material docente, así como de la valoración de los alumnos y las ceremonias de titulación.

Sin embargo, la organización de la calidad implica una planificación estratégica que no se limita a encontrar soluciones a corto plazo ni a corregir los errores que se han cometido. La planificación estratégica consiste en mejorar la organización en su totalidad y, en particular, el proceso de enseñanza/aprendizaje. Por último, esta planificación busca el desarrollo de una estrategia para la gestión de la calidad.

Una estrategia debe dar respuesta a las siguientes cuestiones:

1. ¿Qué hay que conseguir?

2. ¿Cómo se puede lograr? ¿Quién lo ha de hacer? ¿Cuándo?

3. ¿Qué recursos se necesitan?

Por lo tanto, un centro de FP tiene que definir sus objetivos, sus actividades y sus recursos estratégicos. En consecuencia, la planificación estratégica se puede entender como el desarrollo de un plan coherente para conseguir los objetivos que ha establecido la institución, con unos recursos adecuadamente definidos y una alineación estratégica de actividades orientadas hacia esos objetivos.

Cuadro 6. Propuestas recomendadas en EQAVET

Ya que los centros de FP son organizaciones complejas, difícilmente tienen un objetivo único. Por esta razón, en la planificación estratégica se establece una jerarquía de objetivos (ver anexo, secciones 1.1, 1.2 y 1.29). En la parte superior se encuentra un principio comúnmente compartido y general, una visión de la futura función de la organización, que se mantiene de forma vaga deliberadamente; el capítulo 6 aborda la importancia de esta visión, y cómo construirla y darle forma. En el escenario actual, al tratar el tema de la planificación estratégica, es importante observar de cerca las cuestiones operativas, porque hay diversos pasos adicionales que se deben planear para garantizar el logro de los objetivos estratégicos.

La planificación estratégica en el proceso de enseñanza/aprendizaje se podría parecer al ejemplo que se muestra en la figura 4: el principal objetivo es modernizar el proceso de aprendizaje, mientras que los objetivos secundarios se orientan a fortalecer el autoaprendizaje y el uso de los recursos de acceso libre o aprendizaje virtual. Los profesores e instructores deben desarrollar y proporcionar tareas e instrucciones para el autoaprendizaje, y el material adecuado para el aprendizaje virtual a través de las actividades correspondientes.

Figura 4. Ejemplo de planificación estratégica

Fuente: CEDEFOP.

Respecto a los recursos de acceso libre o aprendizaje virtual, se necesita una plataforma de aprendizaje y un equipo complementario. Además, los docentes deben tener el derecho de dedicar un cierto porcentaje de su tiempo de trabajo a prepararse y asistir a cursos de perfeccionamiento, que se ofrecerán en el centro, para poder llevar a cabo sus nuevas tareas adecuadamente. Se conseguiría el tiempo necesario para esta formación dejando a un lado ocupaciones tales como sustituciones de otros profesores o labores administrativas.

Para determinar, en una fase tardía, si se han alcanzado los objetivos estratégicos, se ha de ser realista y específico. Establecer metas ayuda a ser realista. Por ejemplo, una meta sería definir un número determinado de cursos de FP por departamento y concretar, para cada uno de ellos, un porcentaje de autoaprendizaje y, donde sea apropiado, el uso de recursos de acceso libre o aprendizaje virtual.

En fases posteriores de la planificación estratégica, cada departamento debe designar a los profesores, de forma individual, para asumir tareas; de este modo, se definen claramente las responsabilidades de cada cual. Asimismo, hay que fijar los objetivos principales y las fechas límite: ¿en qué se puede progresar en un mes, a partir de este momento? ¿Y en tres meses? ¿Y a partir de la mitad del curso académico? No obstante, es importante destacar que los objetivos principales y los plazos deben ser diferentes para cada departamento o programa de FP.

El departamento de gestión de la calidad debería ser responsable de llevar a cabo los pasos siguientes en la planificación estratégica. En primer lugar, hay que definir los indicadores adecuados para monitorizar el proceso y los resultados. En el ejemplo citado antes, el número de profesores que han completado una formación complementaria puede servir como indicador de monitorización del proceso, mientras que la cantidad de tareas de autoaprendizaje desarrolladas serviría como indicador de resultados. Además, el departamento de la calidad debe determinar cómo se va a organizar la monitorización del proceso y la evaluación de los resultados. También tiene que establecer las herramientas de medida que se pueden usar para evaluar si las tareas y las instrucciones en el desarrollo del autoaprendizaje son adecuadas y si los estudiantes las valoran de un modo positivo.

Box 7. Indicadores

La participación activa de las partes interesadas en la planificación y el desarrollo de la calidad en su institución, debería ser de importancia vital, si bien la intensidad de esa participación ha de diferir, según las áreas, de acuerdo con los intereses y las responsabilidades individuales (ver cuadro 4 y anexo, sección 1.37). Es obvio que los profesores e instructores son fundamentales en la calidad de la enseñanza y el aprendizaje, pero la alta dirección y los estudiantes también deben intervenir, dado que son quienes quedan directamente afectados por los objetivos que se hayan planificado. Las partes interesadas externas deberían contribuir en la planificación de la enseñanza y el aprendizaje asesorando con su experiencia, mientras que la gestión de la calidad tendría que cumplir una función de apoyo, definiendo las herramientas y los indicadores adecuados para monitorizar y evaluar los objetivos de la calidad que se hayan previsto. La gestión de la calidad también desempeña una función de apoyo en el desarrollo de la fase de procesos organizativos, al tiempo que es básica en la construcción de un sistema de gestión de la calidad efectivo en la institución. El equipo de alta dirección debe contribuir en todas las áreas mediante una actitud proactiva, si bien es responsable de la gestión general de la calidad organizativa.

Tabla 1. Grado de implicación de las partes interesadas en las diferentes áreas de desarrollo de la calidad

Fuente: CEDEFOP.

En la figura 5 se muestra una visión general de los pasos de que consta el proceso de planificación estratégica y el modo en que estos se relacionan unos con otros. La fase completa de planificación necesita ir acompañada de una comunicación y una coordinación continuas entre las partes interesadas, que el departamento de la calidad debe organizar bajo la responsabilidad de la alta dirección. Más adelante, en próximos capítulos, se explicará el modo de organizar la participación de las partes interesadas en términos operativos.

Figura 5. Procesos principales en el proceso de planificación estratégica

Fuente: CEDEFOP.

La planificación estratégica de la calidad se realiza a largo plazo ―por lo general, para varios años―, pero se revisa y adapta anualmente, para observar el progreso, sobre todo, en combinación con la preparación del programa del curso anual. El cumplimento de los hitos de la calidad, sin embargo, se puede monitorizar con mayor frecuencia, de forma paralela a la implementación de las actividades orientadas a la calidad. La sección 3.2 se ocupa de la monitorización de sus actividades en tiempo real.

Cuadro 8. Preguntas para reflexionar y opciones de acción futura